CAPÍTULO 33
O sucesso da Phonogram brasileira era tanto que incomodava enormemente os concorrentes, e era lógico prever que se um dia duas ou três das multinacionais estabelecidas no Brasil fossem planejar um ataque simultâneo em cima do meu elenco, oferecendo propostas financeiras suficientemente apetitosas para quatro ou cinco dos meus artistas mais importantes, minha gravadora não disporia de capital suficiente para enfrentar a parada.
Naquele momento em particular a tensão era grande, porque os contratos do Chico, do Caetano e do Gil estavam terminando quase ao mesmo tempo. Eu tinha que oferecer algo que a concorrência não pudesse igualar, e, inspirando-me na situação contratual dos Rolling Stones com a Atlantic Records, em NovaYork, e do Sinatra com a Warner Bros, em Los Angeles, sem nem sequer falar com meus patrões na Europa propus a cada um dos três uma inédita e interessante renovação de contrato. Eles passariam a ser proprietários de seus discos futuros, transformando-se em pequenas gravadoras independentes. Assim, a partir daquele momento construiriam paulatinamente um acervo importante de sua inteira propriedade. Em troca, a Phonogram garantia a permanência deles, por meio de um contrato de distribuição de longo período.
Renovei os três contratos dessa maneira, consciente do perigoso precedente que eu estava abrindo, em pleno 1975: a companhia estava abdicando da propriedade do catálogo futuro desses artistas. No entanto, creio que eles não perceberam a magnitude daquela inovação, pois nunca entendi por que esses músicos que lutaram tão ferozmente durante anos para adquirir a propriedade do copyright de suas canções, dois ou três anos depois venderam de volta esses masters para suas gravadoras por muito pouco dinheiro e renovaram mais tarde seus contratos fonográficos nos moldes convencionais. Hoje, Caetano ou Gil , donos de suas editoras, seriam também proprietários de um acervo respeitável de trinta ou quarenta masters cada um.
Por mais que seus dirigentes fossem inteligentes, a diferença de cultura entre a Philips holandesa e a Siemens alemã era manifesta, e a tranquilidade dos trabalhos, estupidamente perturbada pelas lembranças das atrocidades da Segunda Guerra, ainda recente na memória dos dois povos. Os reflexos desse rancor dentro das divisões de música eram lamentáveis para o ambiente de trabalho. Por exemplo, todo ano os setores fonográficos da Philips ou da Siemens organizavam, alternadamente, convenções mundiais, e, se a escolha do local do evento fosse, naquele ano, de responsabilidade dos holandeses, escolhiam um hotel perto de um antigo campo de concentração, para humilhar os alemães. No ano seguinte, por sua vez, os alemães realizavam a convenção numa cidade onde suas tropas tivessem derrotado os holandeses.
Nos jantares de congraçamento das convenções, os lugares à mesa destinados a nós, gerentes das companhias locais, eram distribuídos em função dos lucros obtidos no fechamento do ano anterior — o que significava que muito lucro era o passaporte para sentar à mesa do Soleveld, o presidente mundial, e pouco lucro, ou perda, dava direito à mesa perto da cozinha.
Durante seis convenções, fiquei sentado à mesa principal. Se por um lado ficava agradecido por não estar perto da cozinha, por outro percebia claramente que meu perfil de gerente era considerado estranho, que meu comportamento mais extrovertido e a maneira de me vestir não inspiravam segurança ao Soleveld, e, consequentemente, eram evidentes minhas poucas chances de promoção para assumir maiores responsabilidades.
Perturbado por essa falta de perspectiva profissional, tive, durante aquele período, um sonho recorrente, certamente premonitório dos acontecimentos de um futuro próximo. Eu me via sentado sob uma árvore frondosa, encostado em seu enorme tronco, o pasto verde se perdia até o horizonte, o céu era azul e o sol, resplandecente. Eu contemplava a cena pastoral com um bem-estar de grande felicidade. Porém, pouco a pouco, meu corpo ia crescendo, até encher todo o espaço, não restando mais lugar nem para respirar… Tudo ficava escuro, e eu só entrevia, acima, uma pequena luz no fim de um túnel formado por violentas tempestades... Sabia que minha única salvação era atravessar o túnel para chegar até a luz, mas eu tinha pânico do tornado ameaçador. Por outro lado, eu sabia também que, se conseguisse relaxar totalmente, deixando-me levar pela tormenta, desembocaria lá do outro lado, são e salvo. Tomei coragem, pulei em direção ao olho do furacão, deixando os ventos levarem meu corpo afrouxado e atordoado pelo barulho. Porém, ao chegar ao outro lado, lá estava eu novamente sentado sob a mesma árvore frondosa, encostado no enorme tronco, o pasto verde se perdendo até o horizonte, o céu do mesmo azul, o sol do mesmo brilho, e, pouco a pouco, outra vez, o meu corpo ia crescendo até... E assim por diante, várias vezes.
O diretor mundial da Phonogram internacional era um australiano que tinha sido recém-contratado para coordenar a política de marketing e comunicação das empresas. Fora escoteiro-chefe na terra natal e fizera carreira na Gessy Lever local. Nossos contatos iniciais foram melancólicos; eu não aguentava ouvir falar das eficientes técnicas de venda de sabonetes australianos, que deviam ser aplicadas para o marketing da empresa no Brasil. Não aguentava mais as visitas dos chamados “especialistas em vendas”, que chegavam para ditar os roteiros dos meus vendedores. E não aguentei mais quando esse executivo me dirigiu o seguinte comentário:
— André, I heard that you are separated from your wife. How can you be a leader in your company if you’re not able to be one in your own home? (André, eu ouvi dizer que você se separou de sua mulher. Como você pode ser um líder em sua empresa se não é capaz de ser um líder em sua própria casa?)
Eu até podia aceitar minha capacidade de liderança ser contestada pelo Raul Seixas ... (Aqui, cabem parênteses: aborrecido por uma briga que havíamos tido à tarde no escritório, Raul surgiu à noite no meu apartamento, sentou com ar sisudo, armou uma enorme fileira de cocaína em cima da mesa e me desafiou: “Agora eu quero ver se você é capaz de ser meu patrão… Cheira!”) ...mas eu não ia aceitar comentários sobre minha vida pessoal por parte de um chefe que havia sido escoteiro (e ainda pensava como um) enquanto minha gravadora, graças a um cast excepcional, seguia com sucesso e lucros impressionantes, além de colaboradores diretos cada vez mais entusiasmados e eficientes.
Meditando sobre o descontentamento com meus patrões no início de 1975, comecei a sonhar em fundar uma companhia de discos totalmente brasileira, com 40% de capital na mão de investidores, 35% à disposição dos artistas brasileiros importantes, que viessem a assinar contrato conosco, e os 25% restantes para mim. Comecei a visitar escritórios de advogados, a Fiesp e outras associações, expondo com toda a confiança meu plano, invariavelmente recebido com ironia:
— Senhor Midani, veja bem... Eu compro um terreno nos Jardins ou na Barra hoje, e vendo esse terreno daqui a dois anos pelo dobro do preço. Por que iria investir numa empresa de discos cujo retorno está à mercê da criatividade de artistas reputados por sua loucura e imprevisibilidade?
Lembrei-me, então, dos bancos ou entidades que, nos Estados Unidos, emprestavam dinheiro em transações denominadas “de risco”. Para quem apresentasse um plano de negócios interessante, seria concedido o capital necessário, em troca de ações da companhia. Fui conversar com um diretor do Banco Real e descobri que, no Brasil, só se emprestava dinheiro para quem já tinha capital e bens para garantir a transação, e não simplesmente para a implementação de um negócio. Isso em 1975... Propus uma joint venture 50%-50% para a Gradiente, por meio da qual a companhia teria acesso a seus créditos de ICMS gerados pela venda dos aparelhos eletrônicos para financiar as gravações nacionais.
Não cheguei a convencer seu dono, Eugenio Staub, que recusou a proposta alegando que uma gravadora comprometeria a reputação de sua organização...
Em desespero de causa, lembrei que, dois anos antes, ao final do Carnaval, durante um tranquilo jantar, Chris Blackwell — dono da Island Records — e eu tínhamos brincado com a ideia de montar uma companhia mista aqui no Brasil, 50%-50%. Ele entraria com seu catálogo, com o de outras gravadoras independentes inglesas sem representação no país, e ainda com o dinheiro para investir em gravações de repertório nacional no Brasil. Caberia a mim entrar com a gerência do empreendimento e o resto do capital de giro. Voltei a percorrer a minha via-crúcis em vão... O fato de ter um sócio inglês, dono de uma bem-sucedida companhia inglesa, mais uma vez não sensibilizou eventuais investidores, e não consegui angariar o volume de capital de que necessitava.
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